윗사람은 명령에 의해 아랫사람을 움직일 권한이 있다
'업무는 윗사람의 명령에 의해 실행되고 아랫사람의 보고에 의해 완료된다. 이것은 조직의 원칙이지만, 요즘 명령이라는 말은 기피 대상이 되고 있다. 아랫사람은 명령을 받으면 개인의 자유를 침해당했다고 느끼고, 저항한다. 윗사람 역시 일방적으로 명령하는 것은 아랫사람의 의욕을 꺾는 것으로 생각해서 명령하지 않는다. 놀랍게도 이런 현상이 조직의 힘을 약화하고 회사에 어두운 그림자를 드리우고 있다.
일상적으로 직장에서 명령이 표면으로 드러나는 일은 그다지 많지 않다. 윗사람이 동사의 명령형을 그대로 쓰는 것은 군대에서나 가능한 일이지만, 일반적으로는 하세요.'라는 정중한 명령형조차도 사용하지 않는다. 대신 '~해 주세요.'라고 부탁을 하거나 '~해주지 않겠어?'라고 말한다. 윗사람은 '명령하고 있다.'는 의식이 없으며 아랫사람 역시 '명령받고 있다'는 의식이 없다. 이런 현실이 윗사람과 아랫사람 쌍방에 하나의 잘못된 인식을 심어주고 있다.
아랫사람은 자기가 명령받는 입장에 있다고 생각하지 않는다. 또한 윗사람도 자기가 명령에 의해 아랫사람을 움직일 입장에 있다.'라고 생각하지 않는다. 양자의 관계를 결정하는 것이 명령'이라는 기본 인식을 서로가 어딘가로 날려버리고 있다. 이 때문에 갖가지 쓸데없는 일, 폐해가 직장에 난무하게 되었다.
첫째, 업무 거부가 발생한다.
윗사람과 아랫사람 사이에 이런 대화가 오고 간다. 마치 아랫사람에게 업무를 선택하게 하고, 싫으면 하지 않아도 되는 권리라도 있다는 듯이 말이다.
둘째, 윗사람은 쓸데없는 고생을 할 수밖에 없다. 무엇인가를 시키려고 할 때, 아랫사람이 기분 상하지 않도록 신경을 쓰고 추켜세워 가면서 설득한다. 맡기는 업무를 바꿀 때는, 그 업무의 중요성을 말하고 능력이 없어서 바꾸는 것이 아님을 아랫사람이 납득할 때까지 이야기해야만 한다.
셋째, 업무에서 실수가 자주 생긴다. 긴장이 풀린 업무 부여 방식, 아랫사람의 듣는 자세 결여, 양자의 애매한 협정, 이런 것들이 아랫사람을 느슨하게 만들고, 축 처진 채로 업무에 임하게 만든다. 이것으로 인해 윗사람은 신경을 쓰게 되어 자기 업무에 집중하지 못한다. 이 세 가지 쓸데없는 일과 폐해를 일상적으로 보게 되면 윗사람도 아랫사람도, 누구도, 이것이 명령 무시에서 오는 쓸데없는 일과 폐해라는 것을 느끼지 못한다. 다시 한번 말하지만, 이것은 명령 부재에서 비롯된 문제점이다.
윗사람과 아랫사람 관계, 사제 관계 같은 데서는 윗사람이 명령하고 아랫사람이 명령을 받는 것이 자연스러워야 한다. 상하의 힘의 차이가 분명하고 서로가 상대의 입장을 인정하고 있으면 명령은 자연스럽게 이루어지고 충분한 위력을 발휘한다. 명령체계가 분명해야만 윗사람이 부탁이나 의뢰의 형태를 취하더라도 아랫사람은 명령으로 받아들여 그것을 잘해 내게 된다.
회사와 같은 조직 내에서는, 사장의 명령은 잘 듣는 데 반해, 간부의 명령은 잘 듣지 않는 경향이 있다(물론 사장의 명령조차 듣지 않는 회사도 있기는 하지만), 상하의 힘이 접근해 있고, 윗사람은 아랫사람이 인정한 보스가 아니라, 회사가 조직 운영상 지명한 사람에 불과하기 때문이다. 윗사람은 명령권을 갖고 있어도 자유롭게 행사할 역량이 부족하며, 아랫사람 역시 명령에 따라 움직이는 습관이 몸에 배어있지 않다. 둘 다 나쁘지만, 역할을 제대로 다 해내지 못하는 윗사람이 훨씬 더 나쁘다. 관리자에게 명령이라는 것에 대한 기본 인식이 결여되어 있기 때문이다.
아랫사람을 거느린 윗사람이 된 후 그전까지 와 가장 달라지는 점은 첫째, 명령할 권한을 부여받는다는 것이다. 설령 아랫사람이 하나뿐이라 하더라도 그 사람에게 명령할 수 있는 입장에 선다는 것은 명령을 받기만 했던 그 전까지의 입장과는 엄청난 차이인 것이다. 그런데 우선, 이런 인식부터 결여되어 있다. 그런 권한을 회사로부터 받은 기억이 없다'는 사람도 있고 내가 맡은 직무는 명령 따위를 하지 않더라도 잘 진행되게 되어 있으니까 나와는 관계없다'는 사람들도 있다.
둘째, 명령에 의해 사람을 움직이게 하는 권한, 그 무게에 대한 인식이 없다. 그럼으로써 자기가 맡은 부서와 부원을 엉망으로 만들 수 있다.
윗사람은 잘 드는 양날이 달린 칼을 받은 것이다. 자기 생각대로 다른 사람을 움직이게 하는 것은 다른 사회에서는 힘 있는 자에게만 허용되는 것이지만 회사에서는 힘없는 자에게도 허용되고 있다.
나는 일개 직원과는 다르다. 윗사람이다'라는 자각이 중요하다. 이런 자각이 없는 사람은 아랫사람과 똑같은 마음으로 있기 때문에 명령으로 아랫사람을 움직일 수 없다. 직책이 부장이건 과장이건 간에 그런 사람은 언제까지고 명령받는 입장에 있을 뿐이고, 명령하는 진정한 윗사람은 좀 더 위에 있던 셈이 된다.
그런 사람은 아랫사람이 싫은 표정을 지을 것 같은 생각만으로도 명령을 꺼리거나 애매한 내용으로 완곡하게 표현해서 전달한다. 그런 유약함을 비난하면 이렇게 말한다.
"우리 회사는 권한 이양이 되어 있지 않습니다. 사장이 세세한 것까지 무엇이건 스스로 챙겨야만 직성이 풀리는 사람이니까요. 좀 더 맡겨 준다면 나 역시 사정없이 아랫사람에게 지시 명령을 할 수 있을 텐데 말입니다.” 이런 변명은 윗사람으로서의 면목을 한층 깎는 것이다. 이런 사람은 자기 임무를 다하고 있지 않은 것이다. 맡은 부서를 제대로 지키지 못하므로 사장이 두고 보지를 못 해서 참견하게 되는 것이다. 만약 자기 할 일을 제대로 확실하게 하고 있다면 사장이 참견할 리 없고, 설령 참견하고 싶더라도 참을 것이다.
셋째, 자기가 윗사람이라는 사실을 자각해야만 한다. 자기의 역할에는, 명령으로 아랫사람을 움직이게 할 권한이 부여되어 있음을 인식해야만 한다.
지나친 명령조는 오히려 부작용을 일으킨다
어떤 영업과장은 이런 것을 잘 인식하고 있었다. 아랫사람과는 나이 차이도 얼마 나지 않고 경험이나 능력에도 큰 차이가 없었다. 그렇기 때문에 과장은 더욱더 신중하게 아랫사람과 거리를 두고 윗사람으로서의 입장을 유지했다. 부탁하는 투는 피하고, 의식적으로 고압적인 말투로 명령했다.
부하직원은 과장의 말을 잘 들었다.
명령을 지키고 잘 따랐다기보다 정면에서 거역하지 않았다고 하는 편이 옳을 것이다. 부하직원은 “네, 네." 하면서도 업무는 제대로 하지 않았다. 매출은 내려갔고, 과장의 목소리는 점점 더 거칠어져 갔다. 부하직원은 뒤에서 혀를 날름거렸다.
아랫사람을 거느린 입장에 선다는 것은 그다지 잘날 것도 없는 일이다. 명령이라는 것도 잘난척하기 위함이 아니다. 하물며 배를 내밀고 잘난척해서 잘 될 리 없다. 잘난척한다는 것은 자기 방위의 자세이다. 자기 힘으로 싸움에서 이겨 온 사람, 그 자신감이 인간으로서의 깊이를 더해 주고 일부러 자기 선전을 하지 않아도 주변에서 자연스럽게 머리를 숙여 주는 사람, 이런 사람은 결코 잘난척하거나 하지 않는다. 아니 잘난척할 필요가 없다. 이런 사람이 “이렇게 좀 해 주겠어요?” 하고 정중하게 부탁하면 부탁받은 사람은 그것을 명령으로 받아들이고 노력을 아끼지 않는다.
약한 사람, 힘이 없는 사람이 다른 사람 위에 설 때 잘난척하게 된다. 앞의 과장은 이런 타입이다. 자신감과 실력이 있는 것처럼 아랫사람에게 보이고 싶은 것이다. 그런 게 없어 보이면 윗사람으로 서설 자리가 없어진다고 생각하는 것이다. 그래서 부자연스럽고 거만하게 명령을 내리곤 한 것이다.
그러나 그것이 오히려 아랫사람에게서 복종심이 사라지게 하고 반발을 일으키게 한다. 그러면 과장은 위험성을 느끼고 방어본능에 휘말려 더욱더 잘난척하게 된다. 결국 그에겐 불행한 종말이 눈에 보이는 것이다.
그럼, 과장이 어떻게 하는 것이 좋을까. 잘난 척하는 것도 좋지 않지만 공손하게 나가는 것은 더욱더 좋지 않다. 윗사람이 아랫사람의 표정을 살피면서 아양을 떤대서야 어느 쪽이 윗사람인지 알 수 없다. 사장이라고 불리는 사람 중에도 이런 사람이 적지 않다. 예를 들어 관리자를 외부 연수에 파견하고 싶어서 당사자와 의논했는데, 당사자가 몇 가지 이유를 들어서 거절을 하면 사장은 제안을 철회해 버린다.
아랫사람에게 의논이 꼭 필요한 것은 아니다. 아무리 기분 좋게 설득을 해도 긍정적으로 납득하지 못하는 경우도 있기 때문이다.
형태는 아무래도 상관없다. 부탁이건, 의뢰건, 의논이건 모두 좋다. “이번 연수에 참여해 보지 않겠어?”라고 했을 때, 관리자가 거절한다면 그것은 명령 거부이고, 조직에서는 용서할 수 없는 일이며, 그에 상응하는 처벌이 가해진다는 점을 알고 있으면 되는 것이다. 사장이 아니더라도 이것은 마찬가지이다. 윗사람은 아랫사람이 명령을 듣지 않는 것을 겁낼 필요가 없다. 당신의 입에서 나오는 말은 회사가 지켜 준다. 그러므로 명령은 조용히 자연스러운 기분으로 하면 된다.
다시 말해서, 명령이란 어떻게 내리느냐가 문제가 아니다. 부탁이건, 설득이건, 형태야 어떻든 상관없이 명령은 명령이다. 관리자는 이 점을 모르고 있고, 아랫사람 또한 모르고 있다. 관리자는 그 임무를 다하기 위해서 명령권을 부여받았다. 회사는 명령에 의해 아랫사람을 움직이고 임무를 다하라고 한다. 그 이면에서 당신과 회시는 “만일 정당한 이유 없이 당신 명령에 따르지 않는 사람이 있다면 당신이 자리하기 버거울 테니까 회사에 알려주시오, 그에 상응하는 조처를 할 테니까.”라는 보호 조약을 암암리에 맺고 있다.
명령하지 않는 윗사람, 그것은 회사와의 계약에 위반되는 행동을 취하는 사람이며, 회사로부터 계약위반으로 처벌받을 대상이다. 명령을 듣지 않는 아랫사람 또한 윗사람의 명령에 따라 업무를 한다고 하는 회사와의 계약을 깨뜨린 자로서 처벌받을 만하다. 가장 나쁜 것은 명령하지 않는 윗사람, 다음에 나쁜 것은 아랫사람이 말을 듣지 않는 현실을 자기 혼자의 문제로 좁혀버리는 윗사람이다.
무엇인가를 해 달라고 부탁했는데 아랫사람이 떨떠름한 표정을 짓더니 그것을 실행에 옮기지 않았다면, 이에 대한 윗사람의 반응은 여러 가지일 것이다. 건방지다고 화를 낼 수도 있고, 경시당하고 있다는 생각에 불쾌해지기도 한다. 또 뒤에서 미워하다가 본인이 무력하기 때문이라고 반성하기도 한다.
이런 것들은 모두 개인적인 관점에서의 반응이다. 이것이 잘못의 근본이다.
윗사람의 역할이라는 관점에 서면 단순 명료해진다. 아랫사람을 불러서 “당신은 윗사람인 내 명령을 듣지 않았다. 작은 일이지만 회사와의 약속이므로 그냥 넘길 수는 없다. 위에 의논해서 징계하도록 하겠다.”라고 말하면 된다.
명령이란 그런 성질의 것이다. 윗사람의 실력이나 윗사람에 대한 아랫사람의 신뢰 같은 것과는 거의 관계없는 '법칙'인 것이다. 물론 법칙이 겉으로 드러나 그것만 노출되게 되면, 직장은 살벌해진다. 그래서 인간관계나 직장 관습과 같은 갖가지 윤활유가, 그렇게 되지 않게 하기 위한 브레이크 역할을 하고 있다. 그러나 당신은 인간관계를 중요하게 여긴 나머지 명령을 듣지 않아서는 안 된다. 윗사람은 명령의 법칙 위에 존재한다는 사실을 잠시라도 잊어서는 안 된다.
명령은 간단명료하고 정확하게 해라
윗사람은 명령하는 사람이다. 뛰어난 윗사람은 뛰어나게 명령을 내릴 줄 아는 사람이다. 뛰어난 명령이란 간단한 단어로, 말할 내용을 모두 함축해서 논리적으로 상대방을 납득시키는 것을 말한다. 누구에게 어떤 명령을 내릴 때는 언제나 자연스럽게 이런 식으로 명령할 수 있어야 한다는 것이 윗사람의 조건이다. 다음은 명령을 잘 내리는 방법에 대해 구체적으로 살펴보겠다.
첫째, 말이 명료해야 한다. 알아듣기 어려운 작은 목소리나 불명료한 발음인 사람은 관리자가 될 수 없다. 회사는 이 점을 관리자 등용의 확인사항으로 삼을 것이 분명하다.
둘째, 내용에 과부족이 없어야 한다. 군더더기 설명은 포인트를 흐리게 하고 실행자를 혼란에 빠뜨린다. 현실적으로는 지나친 것보다 모자란 사람이 많다. 아랫사람에게 여러 가지 질문을 받아야만 하나의 명령을 완성할 수 있는 사람, 이미 실행에 들어가 있는 아랫사람에게 “아, 깜빡 잊은 게 있는데.”라면서 명령을 추가하는 사람, 결과가 명령했던 것과 달라져서 아랫사람과 그런 말을 했느니. 안 했느니 다투는 사람, 이런 사람들이 모자란 사람들이다. 이런 사람들은 명령법이 서툰 것이다. 그러므로 능숙해질 때까지는 메모해서 그 메모를 보면서 명령을 전달하는 게 좋다.
셋째, 논리적이어야 한다. 명령은 상대방의 납득을 필요로 하는 것이 아니다. 그러나 납득시키는 편이 일하기가 편하다. 대개의 직장에서는 “이것 좀 해.”로, 그 의미와 이유를 알 수 있으니까 상관이 없다. 새로운 업무 명령을 내릴 경우, 왜 이렇게 하는지 그 이유를 말한 다음 그 결과까지도 전달하는 것이 뛰어난 명령법이 된다.
자기 쪽에서 그 모든 것을 꼭 다 말해야 하는 것은 아니다. 아랫사람이 질문할 때 대답할 수 있을 만한 논리적 근거가 있으면 되는 것이다. 그 명령의 밑바탕, 근거를 윗사람이 알고 있으면 된다. 그것은 자기가 내리는 명령에 대한 자신감을 만든다. 윗사람이 자신감을 느끼고 있으면 아랫사람은 명령의 이유 따위는 요구하지 않는 법이다.
윗사람의 명령이 뛰어난가, 졸렬한가에 따라 업무 성과가 달라진다. 그러므로 업무의 실패나 업적 저하의 원인이 자기의 졸렬한 명령법에 있음을 윗사람들은 깨달아야 한다.
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