20년 후를 내다보는 비전을 세운다.
직원 교육이라고 하면 영업부일 경우, 세일즈 연수, 제조 부문일 경우 기술 연수밖에 머릿속에 떠오르지 않는 사장이 있다. 그는 직원들에게 실무교육을 해서 그것이 힘이 될 수 있다면 교육은 완료되는 것으로 생각한다.
“우리는 교육을 충분히 하고 있습니다. 메이커의 기술교육에 수시로 파견하고 있고, 예의나 인사 같은 기본 훈련에도 나가고 있습니다. 그러니까 다른 교육은 필요 없습니다.”라고 자신만만하게 말한다.
그러나 직원 교육을 현장 업무에 직결시키는 실무교육으로만 한정하고 그보다 넓은 범위의 교육은 불필요하다고 보는 회사는 인재를 길러낼 수 없다.
이 회사는 기둥 없는 집처럼 위태롭다. 강한 바람이 불면 맨 먼저 쓰러질 것이다. 땅이 흔들리면 쓰러져 버릴 것이다. 거품 경제 붕괴 이후 오늘날까지 20만 개 가까운 회사가 도산했는데 그 절반 이상은 이런 타입의 회사이다. 기둥, 즉 인재가 없는 회사이며 사장 이하 간부 스스로가 기둥으로서는 초라한 회사인 것이다.
인재 육성, 이것이 직원 교육의 목적이다. 인재란 실무능력이 뛰어남은 물론 폭넓은 지식과 풍부한 교양을 몸에 익힌 모든 면에서 뛰어난 사람을 뜻한다.
인재는 그 사고력과 행동력에 의해 회사를 난국으로부터 구하고 건전한 성장으로 이끈다.
인재 육성은 임시변통으로는 되지 않는다. 시간이 걸린다. 게다가 생산이나 매출에 직접 기여하지 않는 교육을 해야만 한다. 그러므로 눈앞의 이익을 좇는 회사는 인재를 얻을 수 없다.
회사는, 학교는 아니지만, 인재를 기르기 위해 기초교양 교육을 해야만 한다. 19년 후, 20년 후의 거목을 얻기 위해선 실무에서 벗어난 인간교육에 시간을 들여야만 한다.
인재 만들기의 비법 제1조는 회사의 기둥이 되는 인재는 실무와 전문 분야 교육만으로는 태어날 수 없다는 것이다. 폭넓은 일반교양을 몸에 익히게 하는 교육, 2~3년의 세월을 들여 조화된 마음을 가진 유능한 사람을 만들어내는 교육, 사고력과 행동력이 뛰어난 사람을 만드는 교육이 필요하다.
직원은 단순 명료한 언어로 가르쳐야 한다.
교육은 그 제도적, 역사적 관점에서 볼 때 지극히 조직적인 현상이지만, 교육을 행사하는 쪽이나 받는 쪽이나 같은 조직 내에 머무는 한, 모든 의미에서의 동일한 사고 영역 안에 머물기 위한 일련의 조직적 조작을 행사해도, 그 동일사고 영역을 벗어나기란 극히 곤란할 뿐 아니라, 권리 면에서 볼 때 벗어나겠다는 요구가 타당하다. 해도 사실상 불가능한 일이다. 그렇다면 우리들은 교육 현상을 고찰하는 한, 지극히 한정된 형식에 따라 내용 파악을 실천하는 수밖에 없을 것이다.
위와 같은 어려운 문장은 웬만한 재능이 없으면 쓸 수 없다. 또 이 문장은 웬만한 실력이 없으면 이해할 수도 없다. 이해하는 사람이 있다면 그 의미가 무엇인지 가르쳐달라고 하고 싶을 정도이다. 이런 사람이 대학에서 가르치고 있다. 그가 가르치는 학생은 무엇을 배우고 있을까? '난해한 것은 가짜다'라고 에도 시대의 유학자가 말했다. 안심해도 좋다. 어려워서 이해를 못 하겠다는 것은 머리가 나쁘기 때문이 아니다. 현실에 뿌리를 두지 않은 관념적인 것, 추상적인 것을 말하고 있기 때문이다. 살아있는 인간과 관계없는 공론, 또는 말장난을 학자가 진지한 표현으로 하고 있을 뿐이다. 이해되지 않는 게 당연하다.
직원 교육에 어려운 말은 필요 없다. 교육을 받는 꼭 말을 이해하려다가 지쳐 버린다면 사고와 행동을 바꾸려는 교육 본래의 목적을 달성할 수 없게 된다.
단순 명쾌함이 좋다. 장사란, 물건이나 서비스를 팔아서 돈을 버는 것이고, 경영이란 인물, 돈, 정보를 살려 이용해서 이익을 얻는 것. 그리고 교육이란 결점을 고치고 장점을 길러 사람을 성장시키는 것이다. 그러므로 인재 만들기의 비법 제2조는 단순 명쾌함이다. 비법을 이해하면 가짜를 간파할 수 있다. 난해함을 고상함으로 잘못 받아들이지 않게 된다. 그렇게 하면 안성맞춤의 직원 교육이 가능해진다.
회사 중요한 역할을 맡은 사람은 일반 직원들의 모범이 되어야 한다.
사장이나 관리자는 직원들의 스승이다. 스승은 제자와 사제관계로 계약을 맺은 게 아니다. 어쩌다가 만나서 윗사람과 아랫사람의 관계가 되었을 뿐이다. 그러나 좋아, 이 녀석을 길러야겠다' 고 결심한 이상은 사제관계에 준해서 교육 시가야 한다. 설령 아랫사람이 싫어하거나 반발하더라도 말이다.
스승은 포기하지 않는다. “저 녀석은 글렀어.”라고는 말하지 않는다. “몇 번 말해야 알겠어.”라고 고함치지도 않는다. 알 때까지, 할 수 있을 때까지 되풀이해서 가르친다. 열 번이라도 백 번이라도 같은 말을 한다. 그래서 할 수 있게 되면 잘했다고 기뻐하며 칭찬한다.
스승은 어리광을 받아주지도 않는다. 업무를 맡기고 어려운 일에 도전시킨다. 또 체험시키고 고생시킨다. 스승은 배려로서 제자를 대한다. 그러나 안이한 타협은 하지 않는다. 제자에게 아첨하지 않고 제자의 반발에도 절대 굴하지 않는다.
올림픽 대표 축구팀의 트루시에 감독은 규율에 엄격하다. 또 조직적인 축구를 지도한다. 이에 대해 어떤 평론가는 텔레비전을 통해 '지나치게 규율에 얽매이면 선수의 개성을 발휘할 수 없다. 좀 더 자유롭게 풀어주는 게 어떨까 하고 비판했다.
그러나 이들은 야간 외출 금지라는 규율을 깨뜨리고 여자와 데이트를 하는 수준의 선수들이다. 그렇게 정신이 미숙하고 기술이 완벽하지 못한 젊은 선수는 규율로 얽어매지 않으면 더 타락하게 된다. 올림픽에서 메달 같은 것은 기대할 수도 없다.
세세하고 엄격한 규율이 필요한 것은, 그렇게 하지 않을 경우 팀이 힘을 발휘할 수 없기 때문이다. 스승의 가르침에 따라 강해져야 할 때 스승에게 반항하는 선수는 제자가 아니다. 대표 선수도 아니고 프로도 아니다. 제멋대로 구는 어린아이에 불과하다. 그러므로 감독은 선수의 비판을 모르는 척하고 참으면서 지도를 계속해서는 안 되는 것이다.
사제관계는 스승에 대한 제자의 존경이 없으면 성립되지 못한다. 복종하겠다는 마음이 없으면 성립될 수 없다. 등을 돌리는 제자를 스승이 가르치고 이끌 수는 없다. 따라서 스승의 말에 등을 돌리는 자는 파문하는 것이 상식이고 감독을 비판하는 선수는 비상식적이다. 사제관계에서는 제자가 스승을 우러러보고 따르는 것이 정상이고 스승이 제자를 따르는 것은 비정상이다.
윗사람은 아랫사람의 스승임을 자각해야 한다. 모범이 되는 사고와 행동으로, 그들이 우러러볼 수 있는 존재가 되어야 한다. 직원들이 당신을 존경하고 당신을 따르며, 당신이라면 어떻게 행동할까, 어떻게 생각할까를 언제나 염두에 둘 수 있는 사람이 되어야 한다. 그렇게 되면 교육은 어렵지 않게 높은 성과를 올릴 수 있다.
그러므로 인재 만들기의 비법 제3조는 윗사람은 아랫사람의 스승으로서 어울리는 인간이 되라는 것이다.
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